Waarom dit artikel
In mijn artikel over DGO beschrijf ik wat Duurzame Gemeentelijke Opvang is en waarom gemeenten er nu mee moeten beginnen. Dit artikel gaat over de vervolgvraag die iedere gemeente treft zodra het besluit genomen is: hoe organiseer je het intern?
In maart 2026 gaf ik hierover een presentatie bij het Wiltgroei-leernetwerk, samen met Niels (kwartiermaker Team Nieuwkomers in Rheden). Dit artikel is gebaseerd op die sessie en de intervisie die volgde met gemeente Culemborg.
De spanning die iedere gemeente kent
"Het team is tijdelijk opgericht voor een crisis, maar de crisis is niet tijdelijk." Dat is het herkenbare dilemma in vrijwel elke gemeente die asielzoekers opvangt.
In Rheden groeide het programmateam Migratie & Integratie in vier jaar naar zo'n 35 medewerkers: projectleiders, beleidsadviseurs, locatiecoördinatoren, woonbegeleiders, een huismeester, een locatiemanager. Verspreid over vijf locaties, met bijna 750 bewoners. Allemaal onder één programma, naast de reguliere organisatie.
De vragen die daarbij opkomen herken je waarschijnlijk:
Waar hoort het team thuis? Bij Bedrijfsvoering, bij Samenleving, of als apart programma?
Wie stuurt aan? De lijn, een programmamanager, of het hoofd van de locatie?
Hoe financier je het? Incidenteel crisisbudget wordt structurele exploitatie.
Hoe houd je kennis vast? Bij wisseling van personeel of afbouw van het programma.
Drie regimes tegelijk. Oekraïense ontheemden (Tijdelijke Bescherming), DGO-bewoners (gemeente voert uit, COA wettelijk verantwoordelijk) en een COA-locatie (COA exploiteert). Hetzelfde team, maar andere rechten, andere partners, andere procedures.
De keuze: twee teams, één programma
In november 2025 heeft het directieteam een besluit genomen dat ik had voorbereid: het programma opsplitsen in twee teams.
Team Nieuwkomers landt per 1 januari 2026 bij de afdeling Samenleving. Dit is het structurele team: locatiecoördinatoren, woonbegeleiders, de beleidsadviseur nieuwkomers. Alles wat duurzaam is, krijgt een vaste plek in de lijnorganisatie. Met een eigen kwartiermaker die de transitie begeleidt.
Het Programmateam Migratie & Integratie blijft bij Bedrijfsvoering en loopt door tot medio 2028. Dit team houdt zich bezig met de strategische opgaven: de twee nieuwe woonwijken, het TOVO (regionaal coördinatiecentrum), juridische zaken, en de doorontwikkeling van het DGO-model.
Het principe is simpel: wat structureel wordt, landt in de lijn. Wat fluctueert, blijft programmatisch. Maar simpel in theorie betekent niet makkelijk in de praktijk.
De dilemma's die we tegenkwamen
Verbinding beleid en uitvoering. Team Nieuwkomers gaat naar Samenleving, het programmateam blijft bij Bedrijfsvoering. Het risico: de lijn raakt los van de strategie als je niet actief verbindt. Dat vraagt om bewuste afstemming, niet om structuur alleen.
Continuïteit bij transitie. Kennis zit in mensen. Als het programma op termijn wordt afgebouwd, wie borgt dan de expertise? Dat is een reëel risico bij iedere transitie van project naar lijn.
Capaciteitsdruk. Een nieuw team met een eigen managementlijn toevoegen aan een afdeling die al krap bezet is, vraagt veel van de organisatie. Niet iedereen staat daar om te springen.
Politieke grilligheid. Asielbeleid verandert snel. Hoe borg je een structuur in een omgeving die inherent turbulent is?
Integraal werken: wat werkt en wat wringt
Een van de grootste voordelen van opvang in eigen beheer is dat je kunt aansluiten bij je eigen sociaal domein. Maar die aansluiting komt niet vanzelf.
Wat werkt
Warme overdracht. Zodra een bewoner doorstroomt als statushouder naar een woning in de gemeente, is er persoonlijk contact met het lokale team. Geen koude dossieroverdracht, maar een begeleider die de nieuwe situatie mee inricht.
Integraal signaleren op locatie. Locatiecoördinatoren kijken breed: schulden, zorg, veiligheid, participatie. Eén aanspreekpunt voor de bewoner, in plaats van vijf loketten.
"Een casemanager van het COA kwam vorige week voor het eerst bij ons op de Broekstraat werken. Na één dag zei ze al: ik zou hier veel vaker willen werken. De deuren staan allemaal open, iedereen kan binnenlopen, de interactie met de mensen is veel warmer. Bij het COA hebben we spreekuur tussen twaalf en half één, en daarna gaat het loket dicht."
Beleid integreren in bestaand beleid. Een van de opdrachten die ik heb gegeven aan de beleidsadviseur nieuwkomers: voorkom dat je apart beleid in stand houdt. Als een collega nadenkt over leerlingenvervoer, kan in dat beleidsstuk prima een passage staan over nieuwkomers. Hetzelfde geldt voor minimabeleid, sportbeleid, woonbeleid. Geen aparte kolom, maar integratie in het bestaande.
Financiële integratie. De kosten voor het sociaal domein vergoeden we vanuit het programmabudget, naar rato van het aantal bewoners ten opzichte van het totale inwoneraantal. 260 bewoners op 44.000 inwoners levert een percentage op waarmee je een evenredig deel van de personeelskosten en beleidskosten dekt. Dat voorkomt discussies over capaciteit.
Wat nog wringt
Wie is regisseur bij meervoudige problematiek? Als een nieuwkomer schulden heeft, jeugdproblematiek én zorgvragen: wie neemt dan de lead? De grenzen tussen Team Nieuwkomers en de gebiedsteams zijn niet altijd helder.
Inburgering loopt niet altijd synchroon. De Wet inburgering 2021 legt de regie bij de gemeente, maar de uitvoering loopt via meerdere partijen. Ik ben nu bezig om de gaten in het traject voorafgaand aan inburgering in te vullen, zodat mensen die twee jaar in de opvang wonen alvast zoveel mogelijk doen dat later van voordeel is.
Van crisis naar preventie. Het team is opgericht om te reageren. Aan preventie en vroegsignalering komen we steeds beter toe, maar het vraagt blijvende aandacht om niet terug te vallen in de crisisstand.
Tijdelijke financiering. Budget is deels afhankelijk van rijksbijdragen die jaar op jaar worden vastgesteld. Dat maakt langetermijnplanning lastig, terwijl je juist structureel aan het bouwen bent.
Vijf lessen voor andere gemeenten
1. Begin met de vraag: wil je dit structureel? Als je besluit tot opvang in eigen beheer, accepteer dan meteen dat het permanent beleid wordt. Onduidelijkheid over de termijn maakt alles moeilijker: het team, de financiering, de organisatorische inbedding.
2. Organiseer de verbinding met het sociaal domein voordat je opent. Niet achteraf de schotten proberen te slechten, maar de integratie inbouwen in het ontwerp van het team. In Rheden hadden we dat eerder moeten doen.
3. Geef het team een thuis in de lijn, zo snel als verantwoord. Een permanente programmastructuur heeft een houdbaarheidsdatum. Maak de beweging naar de lijn bewust en stapsgewijs. Maar wacht er niet te lang mee.
4. Investeer in mensen, niet alleen in processen. De kwaliteit van de opvang staat of valt met het team. Als vacatures worden uitgezet, zijn er veel sollicitanten. Mensen vinden het kennelijk aantrekkelijk om dit bij een gemeente te doen. Wees daar kritisch en zorgvuldig in.
5. Wees eerlijk over wat je niet weet. Je maakt fouten. Benoem ze. Andere gemeenten leren er ook van. Dat is precies waarom leernetwerken als Wiltgroei zo waardevol zijn.
De stelling die ik andere gemeenten meegeef
Tijdens de intervisie met Culemborg kwam de vraag op tafel: moet je het team zelf opbouwen, of kun je het uitbesteden aan een externe partij? Mijn antwoord: als je de kennis niet in huis hebt om dit team zelf te bouwen, heb je de kennis ook niet in huis om het te regisseren. Want om een aanbesteding goed uit te schrijven, moet je weten wat je nodig hebt. En om dat te weten, moet je de inhoud begrijpen.
Dat betekent niet dat je alles zelf moet doen. Maar het betekent wel dat je moet investeren in kennis en eigenaarschap, ongeacht het organisatiemodel dat je kiest. Voorkom een lappendeken van contracten waarbij partijen onderling de verantwoordelijkheid over de bewoner uitvechten.
"Asielzoekers worden soms acht, negen keer verhuisd tijdens hun procedure. Net als je ergens je draai vindt, een taalcursus begint, werk hebt gevonden, moet je weer inpakken. Elke verhuizing is een reset. In Rheden hebben we daar definitief een stop in aangebracht. Wie bij ons wordt geplaatst, blijft. Dat is de basis waarop je integratie kunt bouwen."
Dit is uiteindelijk waar het om draait. Niet om organogrammen of begrotingsposten, maar om mensen die een leven opbouwen. De manier waarop je je organisatie inricht, bepaalt of dat lukt.
